面向客戶的網絡銀行戰(zhàn)略
來源：尚品中國|
類型：網站百科|
時間：2014-09-03
網絡銀行的出現進一步強化了商業(yè)銀行面向客戶設計服務品種和業(yè)務流程的趨勢。進一步張化了商業(yè)銀行相互之間運用資產杠桿購并企業(yè)、組建金融超市的趨勢。在這種背景下，不同基礎的網絡銀行采取的競爭戰(zhàn)略并不是上述幾種模式能夠完全概括的，需要針對不同的網絡銀行做進一步的分析。作為加拿大皇家銀行的一個附屬銀行，安全第一網絡銀行大力推行網絡銀行的多渠道戰(zhàn)略。銀行不能僅僅依靠網絡來賺錢，也不能單獨依賴傳統的柜臺業(yè)務來經營，應當將網站設計當做商業(yè)銀行推行多元化戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)來考慮。因此，網絡銀行戰(zhàn)略中應當有傳統業(yè)務的特色，而傳統業(yè)務應當可以獲得網絡銀行技術的支持。通過這種相互間的融合和支持，形成網絡銀行的多渠道戰(zhàn)略。按照SFNB的總裁截維·諾貝爾的觀點，SFNB的發(fā)展戰(zhàn)略，就是網絡銀行不僅是現存有形商業(yè)銀行的附屬物，而且是有形商業(yè)銀行交易過程和企業(yè)文化重構的一次革命。
具體地說，SFNB的戰(zhàn)略思路是在傳統銀行與網絡銀行之間為客戶提供一整套直接的零售銀行服務。一方面，SFNB積極提供傳統銀行缺少的金融服務產品，特別是那些低成本、高效益的產品，如借助因特網提供個性化、專業(yè)化強的金融服務技術，或者與Primestreet公司大力合作。在前臺使用CRM技術(包括數據庫)進行數據篩選后再傳輸到后臺處理，形成更富有價值的客戶信息資源。這樣，當客戶搜尋主要網站或進行日常交易的時候，銀行可以為客戶的搜尋通道提供與客戶需求相關的各類金融服務產品信息，從而使銀行后臺形成的各類金融信息產品可以交叉提供給客戶使用，并從中盈利。另一方面，大力開發(fā)網絡銀行缺乏的產品，如多渠道的個性化服務。如前所述，網絡銀行有兩個重人缺陷：一是不能清點鈔票或進行現金轉移；二是不可能提供面對面的柜臺接觸或個性化服務。針對這些缺陷，網絡銀行的客戶經理需要借助手機或連接網站的筆記本電腦為客戶提供點對點的客戶服務，以實現多途徑的個性化服務效果。目前，阻礙SFNB推行這種戰(zhàn)略的主要因素是它需要為進人其他機構的柜員機繳納附加費，這種進人金融分銷網絡的成本嚴重阻礙了SFNB的發(fā)展。
保障網絡銀行項目的成功，應實行多渠道發(fā)展戰(zhàn)略，或者說，在分銷技術上應尋求網絡銀行與傳統業(yè)務相互結合的多種渠道的分銷結合點。因此，操作這種戰(zhàn)略的關鍵是銀行的后臺業(yè)務如何有效地支持前臺業(yè)務的發(fā)展和產品的創(chuàng)新。按照大通銀行高級副總裁Susan Wipper的看法，商業(yè)銀行在推行網絡銀行項目時，應大力強化銀行的后臺部門（或二線部門)的技術基礎，使后臺業(yè)務部門可以共享前臺信息。按照她的看法，到1999年，美國商業(yè)銀行中也僅有7%的網站是與后臺業(yè)務部門相互連接的。但是現在已有了巨大改進。
商業(yè)銀行在推行網絡銀行戰(zhàn)略時，應牢固地堅持這樣一種思路：商業(yè)銀行要在真正的電子商務時代獲得競爭的勝利，關鍵在于有效地將組織內外的相互獨立的信息結合起來。借助某個信息渠道發(fā)生聯系的客戶應該同時在所有的信息渠道內都有記載，這樣，客戶在某個前臺上完成的交易信息就會形成一個動態(tài)的、事件驅動的交易的一部分，從而使商業(yè)銀行能夠適應客戶行為的變化，并做出適當而及時的反應。例如：客戶借助網絡銀行手段買賣股票或炒賣外匯，這種行為信息不能僅僅是后臺的國際部人員才知道，而應該讓后臺的離岸業(yè)務部、資金部、信貸部的人員都能夠獲取到，通過系統分析獲得該客戶的行為特征，為他提供個性化的理財服務。這一點對中國的銀行業(yè)來說，實現起來恐怕要比建一個網站更加困難。
具體地說，SFNB的戰(zhàn)略思路是在傳統銀行與網絡銀行之間為客戶提供一整套直接的零售銀行服務。一方面，SFNB積極提供傳統銀行缺少的金融服務產品，特別是那些低成本、高效益的產品，如借助因特網提供個性化、專業(yè)化強的金融服務技術，或者與Primestreet公司大力合作。在前臺使用CRM技術(包括數據庫)進行數據篩選后再傳輸到后臺處理，形成更富有價值的客戶信息資源。這樣，當客戶搜尋主要網站或進行日常交易的時候，銀行可以為客戶的搜尋通道提供與客戶需求相關的各類金融服務產品信息，從而使銀行后臺形成的各類金融信息產品可以交叉提供給客戶使用，并從中盈利。另一方面，大力開發(fā)網絡銀行缺乏的產品，如多渠道的個性化服務。如前所述，網絡銀行有兩個重人缺陷：一是不能清點鈔票或進行現金轉移；二是不可能提供面對面的柜臺接觸或個性化服務。針對這些缺陷，網絡銀行的客戶經理需要借助手機或連接網站的筆記本電腦為客戶提供點對點的客戶服務，以實現多途徑的個性化服務效果。目前，阻礙SFNB推行這種戰(zhàn)略的主要因素是它需要為進人其他機構的柜員機繳納附加費，這種進人金融分銷網絡的成本嚴重阻礙了SFNB的發(fā)展。
保障網絡銀行項目的成功，應實行多渠道發(fā)展戰(zhàn)略，或者說，在分銷技術上應尋求網絡銀行與傳統業(yè)務相互結合的多種渠道的分銷結合點。因此，操作這種戰(zhàn)略的關鍵是銀行的后臺業(yè)務如何有效地支持前臺業(yè)務的發(fā)展和產品的創(chuàng)新。按照大通銀行高級副總裁Susan Wipper的看法，商業(yè)銀行在推行網絡銀行項目時，應大力強化銀行的后臺部門（或二線部門)的技術基礎，使后臺業(yè)務部門可以共享前臺信息。按照她的看法，到1999年，美國商業(yè)銀行中也僅有7%的網站是與后臺業(yè)務部門相互連接的。但是現在已有了巨大改進。
商業(yè)銀行在推行網絡銀行戰(zhàn)略時，應牢固地堅持這樣一種思路：商業(yè)銀行要在真正的電子商務時代獲得競爭的勝利，關鍵在于有效地將組織內外的相互獨立的信息結合起來。借助某個信息渠道發(fā)生聯系的客戶應該同時在所有的信息渠道內都有記載，這樣，客戶在某個前臺上完成的交易信息就會形成一個動態(tài)的、事件驅動的交易的一部分，從而使商業(yè)銀行能夠適應客戶行為的變化，并做出適當而及時的反應。例如：客戶借助網絡銀行手段買賣股票或炒賣外匯，這種行為信息不能僅僅是后臺的國際部人員才知道，而應該讓后臺的離岸業(yè)務部、資金部、信貸部的人員都能夠獲取到，通過系統分析獲得該客戶的行為特征，為他提供個性化的理財服務。這一點對中國的銀行業(yè)來說，實現起來恐怕要比建一個網站更加困難。
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